Dans une économie tertiarisée et digitalisée, c’est la politique de gestion des ressources humaines qui différencie une entreprise d’une autre. La dimension humaine est devenue d’autant plus importante dans le contexte de crise sanitaire et de transition numérique que nous connaissons.
Loin d’être cantonné à un volet administratif et à de la gestion de crise, le rôle de la DRH (Direction des ressources humaines) a grandement évolué, si bien qu’il est aujourd’hui remis en question. L’actualité covid-19, l’engagement des collaborateurs, le malaise croissant des Directions…, autant de sujets qui cristallisent les tensions d’une fonction RH devenue toujours plus stratégique au 21e siècle.
Cet article rappelle les arguments principaux mis en avant par Thomas Chardin, Fondateur de Parlons RH lors d’une keynote exclusive Digiposte.
Les 3 vents contraires de la fonction RH
La capacité à faire face et à s’adapter aux nouveaux enjeux du 21e siècle est un facteur majeur de compétitivité pour les sociétés. Ce facteur repose essentiellement sur la dimension humaine de chaque entreprise : les ressources humaines (au sens littéral) de votre entreprise sont-elles adaptées aux défis actuels ? Le rôle de la DRH est de faire en sorte que ce soit bien le cas, en répondant à 3 enjeux.
Enjeu n° 1 – La guerre des talents
La guerre des talents est bien là, malgré la crise sanitaire : toutes les entreprises rencontrent actuellement des difficultés pour recruter. Cette guerre ne doit pas être réduite à une problématique d’attractivité. Il y a également une bataille de fidélisation et d’engagement des collaborateurs.
Réussir à garder ses salariés est un enjeu de taille pour les directeurs d’entreprise : les salariés sont toujours plus nombreux à changer d’emploi. 71 % des personnes de 18 à 29 ans ont déjà vécu au moins un changement de poste, contre 53 % pour les profils de plus de 40 ans (sondage Ifop et Monster de 2017).
L’engagement est lui aussi un enjeu fort pour le service RH. L’absentéisme en France augmente : il représente 18,6 jours d’arrêt maladie par an en moyenne par salarié. Cela correspond à plus de 100 milliards d’euros, soit environ 3 500 euros par an par salarié, selon l’Institut Sapiens (en 2018).
L’attractivité, la fidélisation et l’engagement constituent donc 3 leviers concrets pour les DRH permettant d’agir directement en tant que business partner dans leur entreprise.
Enjeu n° 2 – La guerre de l’attention
Un changement de paradigme doit être pris en compte dans la GRH aujourd’hui : le temps de cerveau disponible a considérablement diminué. Les candidats sont abreuvés d’informations, si bien que vous ne pouvez plus vous contenter d’une simple offre d’emploi pour attirer l’attention.
La DRH doit désormais partager du contenu intéressé (pour recruter, fidéliser et engager), mais également intéressant ! Il faut considérer les candidats et les collaborateurs en tant qu’humains avant tout. Comprendre leurs besoins et leurs attentes fait partie de la gestion des talents au 21e siècle.
Il s’agit d’avoir une approche marketing RH qui consiste à analyser ces besoins et ces attentes, afin d’y répondre précisément.
Enjeu n° 3 – L’image de la fonction RH
L’image de la fonction RH s’est fortement dégradée ces quinze dernières années. La fonction RH a même tendance à cristalliser tous les maux de notre société, surtout dans les médias. Bien qu’elle ne soit pas décisionnaire, c’est bien elle qui est pointée du doigt lors de plans sociaux, elle est aussi responsable des erreurs de recrutement.
Pour faire face à cette fracture de l’image de la DRH, il s’agit de faire preuve de pédagogie, renforcer la communication interne et fournir des explications. Cela implique de se recentrer sur son véritable rôle.
Pour cela, il faut que les DRH se désengagent autant que possible des tâches qui ne représentent qu’une moins-value pour elles : c’est le cas de la remise du bulletin de paie par exemple.
Quel doit être le rôle de la DRH au 21e siècle ?
La DRH se positionne avant tout comme un strategic partner, proche de la Direction. Dans les faits, elle est aussi très legal partner, en tant que garante des questions de droit social et de leur application. Au 21e siècle, la DRH est surtout attendue dans son rôle d’human partner, qu’elle ne parvient pas assez à remplir.
Les acteurs de la gestion RH le reconnaissent eux-mêmes : ils aimeraient avoir plus de temps pour travailler sur les sujets qui intéressent les salariés, à savoir, la qualité de vie au travail, le développement des compétences et la gestion des carrières. 73 % des DRH déclarent passer au moins la moitié de leur temps de travail sur des tâches administratives (enquête 2020 « Les RH au quotidien », éditions Tissot).
Il y a là un réel besoin de reconnexion avec le véritable rôle de la DRH aujourd’hui. Celle-ci doit former un binôme parfaitement huilé avec le manager de terrain. Ce dernier doit davantage considérer son responsable RH comme son allié au quotidien pour gérer les relations sociales (ce qui est rarement le cas actuellement).
Pour se recentrer sur sa mission première, la DRH doit déléguer, voire externaliser, toutes les tâches secondaires pour lesquelles elle n’apporte aucune valeur ajoutée : la gestion de la paie, des questions juridiques, etc. Les outils issus de la dématérialisation RH sont aussi là pour l’aider à automatiser des tâches répétitives, faciliter le suivi…
Mais c’est précisément là que se trouve un problème majeur : dans un monde digital, la plupart des DRH ne sont encore pas assez digitalisées. Elles sont encore trop souvent déconnectées, dans le sens premier du terme.
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